Bir arama çalışmasının kalitesi yalnızca aday havuzuna değil, işverenin aramayı başlatırken verdiği bilginin açıklığına da bağlıdır. headhunter firmaları ile çalışırken iyi hazırlanmış bir pozisyon brifingi, hangi adayların aranacağını, hangi ölçütlerin…
Bir arama çalışmasının kalitesi yalnızca aday havuzuna değil, işverenin aramayı başlatırken verdiği bilginin açıklığına da bağlıdır. headhunter firmaları ile çalışırken iyi hazırlanmış bir pozisyon brifingi, hangi adayların aranacağını, hangi ölçütlerin gerçekten belirleyici olduğunu ve kararın hangi takvimde verileceğini ortak bir zemine taşır.
Pozisyon brifingi, görev tanımının daha ayrıntılı bir kopyası değildir. İşin neden açıldığını, ilk yılın sonunda hangi sonuçların beklenmesini, adayda hangi yetkinliklerin zorunlu olduğunu, ücret ve yan hak çerçevesini, raporlama ilişkisini, değerlendirme adımlarını ve gizlilik seviyesini tanımlayan bir karar belgesidir. Bu ayrımlar net değilse arama genişleyebilir, kısa liste birbirine benzemeyen profillerden oluşabilir ve işveren kendi içinde farklı ölçütlerle aday değerlendirmeye başlayabilir.
Brifingin ilk bölümü, pozisyonun organizasyonda neden bulunduğunu tek cümlede açıklamalıdır. Burada görevleri sıralamak yerine pozisyonun çözmesi beklenen iş problemini tarif etmek daha yararlıdır. Örneğin yeni bir fonksiyon kurmak, mevcut bir ekibin performansını iyileştirmek, belirli bir müşteri grubunu yönetmek veya operasyonel bir süreci standardize etmek birbirinden farklı aday profilleri gerektirir.
Ardından ilk yılda beklenen sonuçlar yazılmalıdır. Sonuç ifadesi ölçülebilir olmak zorunda değildir ancak gözlenebilir olmalıdır. “Ekibi yönetecek” yerine ekibin hangi durumda devralınacağı ve yıl sonunda hangi organizasyonel çıktının beklendiği açıklanabilir. “Satıştan sorumlu olacak” yerine hangi müşteri segmentinin, kanalın veya iş hedefinin sorumluluğa girdiği belirtilebilir. Böylece aday değerlendirmesi unvana değil, rolün gerçek amacına bağlanır.
Brifinglerde sık görülen sorunlardan biri, bütün beklentilerin zorunlu kriter gibi yazılmasıdır. Bu yaklaşım aday havuzunu gereksiz yere daraltabilir. İşveren her kriter için “Bu özellik olmadan kişi işi yapamaz mı, yoksa öğrenebilir mi?” sorusunu sormalıdır. Cevap işi yapamayacağı yönündeyse kriter zorunlu, işi kolaylaştıracağı yönündeyse tercih edilen olarak sınıflandırılabilir.
| Alan | Zorunlu kriter | Tercih edilen kriter |
|---|---|---|
| Teknik bilgi | Rolün ilk günden gerektirdiği temel uzmanlık | İşe başladıktan sonra geliştirilebilecek ek uzmanlık |
| Sektör deneyimi | İşin yapısı gereği vazgeçilmezse açıkça belirtilir | Benzer iş modelinden gelen deneyim kabul edilebiliyorsa esnetilir |
| Yönetim becerisi | Ekip veya bütçe sorumluluğu doğrudan rolün parçasıysa aranır | Gelecekte doğabilecek yönetim ihtiyacı için artı değer sayılabilir |
| Dil veya araç bilgisi | Günlük işi yapabilmek için gerçekten kullanılıyorsa zorunlu tutulur | Nadiren kullanılacaksa tercih edilen seviyesinde bırakılır |
Bu ayrım kısa listeyi de daha okunabilir hale getirir. Adayın bir tercih kriterini karşılamaması ile rolün temel gerekliliğini karşılamaması aynı ağırlıkta değerlendirilmez. Brifing bu ağırlığı baştan belirlediğinde işe alım danışmanlığı ekibi de arama ve ön görüşme sırasında aynı öncelikleri kullanabilir.
Ücret aralığı, aramanın hangi aday grubuna yöneltileceğini doğrudan etkileyen temel bilgilerden biridir. Rakamın yalnızca süreç sonunda konuşulması, işverenin beklentisi ile adayın mevcut veya beklediği paket arasında geç fark edilen uyumsuzluklara yol açabilir. Bu nedenle brifingde ücret aralığı, değişken ödeme yapısı varsa bunun çerçevesi ve pozisyona bağlı yan haklar netleştirilmelidir.
Yan hakların tamamı aynı işlevi taşımaz. Araç, özel sağlık sigortası, yemek, uzaktan çalışma düzeni, esnek çalışma imkanı veya prim modeli gibi unsurlar pozisyona göre aday kararını etkileyebilir. Brifingde hangi unsurun standart şirket politikası, hangisinin pozisyona özel olduğu belirtilirse teklif aşamasında farklı yorumların önüne geçilir.
Aynı unvan farklı şirketlerde çok farklı yetki alanlarına sahip olabilir. Bu nedenle adayın kime raporlayacağı, doğrudan yöneteceği ekip olup olmadığı, yatay çalışacağı temel fonksiyonlar ve karar alma yetkisinin sınırları brifinge yazılmalıdır. Pozisyon yeni oluşturuluyorsa mevcut organizasyon içinde hangi boşluğu dolduracağı da ayrıca açıklanmalıdır.
Ekip yapısının tanımı, yalnızca organizasyon şeması vermek anlamına gelmez. Adayın hazır bir ekibi mi devralacağı, ekip kurmasının mı beklendiği, uzman rolünde mi kalacağı veya farklı fonksiyonları koordine edip etmeyeceği açık olmalıdır. Bu bilgiler adayın deneyiminin gerçekten role taşınıp taşınamayacağını değerlendirmeyi kolaylaştırır.
Arama başlamadan önce adayla kimlerin görüşeceği ve her görüşmenin hangi konuyu değerlendireceği belirlenmelidir. İnsan kaynakları aynı noktaları, bölüm yöneticisi başka noktaları ve üst yönetim farklı öncelikleri değerlendiriyorsa bu ayrım brifinge yansıtılmalıdır. Her görüşmecinin aynı adayı farklı kişisel ölçütlerle değerlendirmesi yerine ortak kriter seti kullanılmalıdır.
Karar takvimi yalnızca hedef başlangıç tarihinden ibaret değildir. Kısa listenin ne zaman değerlendirileceği, görüşmelerin hangi sırayla yapılacağı, geri bildirim için kimden onay alınacağı ve nihai kararın kim tarafından verileceği baştan belirlenmelidir. Takvimde gecikme olasılığı yüksekse bunun da arama ekibine söylenmesi gerekir. Özellikle halen çalışan adaylarda uzun ve belirsiz süreçler aday kaybı riskini artırabilir.
Bazı aramalarda şirket adı, pozisyonun açılma nedeni veya mevcut görev sahibine ilişkin bilgi erken aşamada paylaşılmamalıdır. “Gizli arama” demek tek başına yeterli değildir. Hangi bilginin hangi aşamada açıklanabileceği, adaylarla ne zaman şirket adının paylaşılacağı ve şirket içinde kimlerin süreçten haberdar olacağı netleştirilmelidir.
Gizlilik ihtiyacı aday değerlendirmesini de etkiler. Arama ekibinin adaylara rolü anlatabilmesi için paylaşılabilecek bilgi ile şirket içinde tutulması gereken bilgi ayrılmalıdır. Aksi halde adayın rolü anlaması zorlaşabilir veya işverenin korumak istediği bilgi gereksiz yere açığa çıkabilir.
Pozisyon profili ve seçim ölçütleri işin gerçek gereklerine dayanmalıdır. Yaş, cinsiyet, aile durumu veya benzeri kişisel özellikler işin zorunlu gereğiyle doğrudan ve meşru biçimde bağlantılı değilse seçim kriterine dönüştürülmemelidir. İlan dili, ön görüşme soruları ve kısa liste değerlendirmesi aynı objektif iş ölçütlerine bağlanmalıdır. Bu yaklaşım hem adayların karşılaştırılabilir biçimde değerlendirilmesini sağlar hem de ayrımcılık yasağına aykırı ifadelerin brifinge veya ilana taşınması riskini azaltır.
Nexora Danışmanlık seçme ve yerleştirme sürecini brifing, profil ve ilan, arama ve ön görüşme, değerlendirme ve kısa liste, referans ve teklif adımlarıyla yürütür. Brifing aşamasında işverenin pozisyona ilişkin beklentileri netleştirildikten sonra aday profili ve ilan çerçevesi oluşturulur. Arama ve ön görüşme aşamasının ardından uygun adaylar değerlendirme ve kısa liste sürecine taşınır. Son aşamada referans ve teklif adımları yürütülür.
İşe alım kararı işverende kalır. Bu nedenle iyi brifing, danışmanlık firmasına devredilen bir karar değil, işverenin kendi karar kriterlerini daha baştan görünür hale getiren bir çerçevedir. Nexora Danışmanlık, Şişli merkezli İŞKUR yetkili bir özel istihdam bürosudur.
İyi hazırlanmış bir brifing aramanın başlangıç belgesi olmanın ötesinde, kısa listedeki adayların neden uygun veya neden uygun olmadığını açıklayan ortak referans noktasıdır. İşveren brifingi ne kadar net kurarsa arama, değerlendirme ve karar aşamalarında kriter değiştirme ihtiyacı o kadar azalır. Özellikle kritik pozisyonlarda amaç, mükemmel görünen uzun bir kriter listesi hazırlamak değil, işin gerçekten gerektirdiği şartlarla ilk yılın başarı beklentisini birbirine bağlamaktır.
Yorum Yap